Een van onze klanten heeft onlangs haar bedrijf gereorganiseerd in een agile organisatiestructuur geïnspireerd op het Spotify-model. Alle disciplines zijn verenigd in chapters. Een werknemer uit een chapter is veel van zijn werktijd actief in de productontwikkeling van de businesses (een tribe). Dat heeft als effect dat de tijd en samenhang binnen het chapter vaak wat ondergeschoven is.
Strategiemakers is gevraagd om te helpen met de juiste aanpak voor het bouwen van een sterke cultuur van één van de chapters: zowel om de organisatie van het chapter te versterken als het discipline beter te representeren in de rest van de organisatie. Begin 2020 hebben we geholpen met een strategietraject om dat voor elkaar te krijgen, met een sign-off van het leiderschapsteam van het chapter als succesvolle afsluiter!
Lees in deze case meer over hoe we gezamenlijk met een kernteam ambities hebben opgesteld en samen met hen en de rest van het chapter consensus hebben bereikt over deze ambities.
Verschillende vragen die we hebben beantwoord zijn:
- Hoe kan het chapter zichzelf beter en meer mature organiseren?
- Hoe kan het chapter zichzelf beter manifesteren als discipline in de rest van de organisatie en haar relevantie meer aantonen?
IN VIJF SPRINTS HEBBEN WE MET EEN KERNTEAM EEN STRATEGIE ONTWIKKELD
Strategievorming is een iteratief en co-creatief proces. Net als een ontwerpproces. Door samen te werken met verschillende mensen uit de organisatie haal je zowel inspiratie en input op voor de strategie en creëer je tegelijkertijd draagvlak binnen & buiten het chapter. In vijf sprints zijn we tot een roadmap en way of working gekomen.
De onderwerpen die we behandeld hebben zijn:
- Reflecteren & leren
Met het kernteam hebben we gereflecteerd op het heden. Aangevuld met input van collega’s, via koffie gesprekjes zijn vergaard. Deze ‘current state’ gebruikten we om de context beter te begrijpen waarin zij zich bevinden en is gebruikt als startpunt voor de roadmap. - Visie vorming
Door het verzamelen van trends en ontwikkelingen hebben we een breed beeld gevormd van de toekomst. Het kernteam heeft op basis daarvan een eigen interpretatie gemaakt van deze toekomst: een visie op de toekomst van hun discipline en inhoud van werk. - Missie & ambitie vorming
Op basis van de visie heeft het team een missie en een uitgebreide ambitie geformuleerd: de bestaansreden van het chapter en de rol die zij willen nemen om te anticiperen op de toekomstvisie. De ambitie is beschreven in vijf ambitie thema’s en gebaseerd op interne & externe interviews en inspiratie. - Roadmap
Per ambitie zijn resultaten met bijbehorende activiteiten gedefinieerd om deze waar te kunnen maken. De resultaten zijn geprioriteerd over tijd. Een werkwijze is gedefinieerd om elk kwartaal de roadmap te herzien en de juiste resultaten mee te nemen naar de sprint planning.
ITERATIEF TOT EEN GEZAMENLIJKE AMBITIE KOMEN
Tot een gezamenlijke ambitie komen vraagt om iteratief werken. Het op je in laten werken van de resultaten die je tijdens een sessie met elkaar bereikt om er vervolgens een nóg betere versie van te maken. De ambitie is onderverdeeld in vijf thema’s, om er een zo’n concreet mogelijke voorstelling bij te kunnen maken hoe de organisatie er uit ziet als die ambities verwezenlijkt zijn. Door elke sprint een review te houden is er veel feedback ontvangen. Dit soort tijdige reviews helpen de resultaten scherper maken en levert ook meer betrokkenheid op buiten het kernteam dat diep in de materie zit..
Het is goed om snel naar resultaten te werken, echter is de tijd om hierop te kunnen ‘kauwen’ even belangrijk. Past het echt bij ons? Is het echt goed geformuleerd? En snapt iedereen wat we hier nu zeggen? Dat is de kracht van iteratie – ruimte laten voor deze reflectie.
VAN FYSIEK SAMENKOMEN TOT DIGITALE SESSIES
Halverwege dit traject deed de Corona crisis zijn intrede en dat had zijn weerslag op onze traject met de klant. De eerste helft van het traject organiseerden we fysieke team sessies, elke week een dagdeel. De tweede helft zijn we overgestapt op (kortere) digitale sessies in MURAL om samen te werken. Deze omslag verliep soepel al was het natuurlijk wel even zoeken wat de beste vorm was om zowel tot goede resultaten te komen als de energie vast te houden.
Wat ons opviel is dat het hebben gehad van fysiek meeting er reeds een goed functionerend kernteam stond. Ook had het team onze werkwijze als Strategiemakers omarmt en konden we zodoende de overgang naar digitaal makkelijk maken. De sfeer was goed en online werken was zelfs af en toe effectiever dan offline werken.
BETROKKENHEID EN CONSENSUS IS KEY
Gedurende het traject heeft het team de opdracht gekregen om op diverse manieren input op te halen bij verschillende stakeholders. Van informele koffie gesprekjes met directe collega’s tot officiële interviews met belangrijke stakeholders in de organisatie (maar buiten het chapter). Daarnaast leverden interviews met afdelingen uit hetzelfde discipline buiten de organisatie veel inspiratie op. Ook hebben we gebruik gemaakt van de reeds bestaande chapter groepsinteracties om extra input op te halen.
Door die interacties kon het kernteam de strategie steeds scherper slijpen en het draagvlak vergroten. Elke vraag uit het leiderschapsteam kon door het kernteam goed worden verdedigd en dat is ontzettend belangrijk in het neerzetten van een strategie – dat deze gedragen wordt door de organisatie.
We hebben het traject dan ook succesvol kunnen afsluiten met een sign-off sessie met het leiderschapsteam van het chapter. Zij zijn degene die zich verantwoordelijk moeten voelen voor de ambities om de resultaten ook mee te nemen naar de sprint planning.